Keynes y Hayec

En el despuntar de los años cuarenta coincidieron en el Kings College de Londres los dos principales economistas del siglo XX: John Maynard Keynes, un gentleman londinense que defendía la planificación económica desde el Estado, y Friedrich August von Hayek, un exiliado austriaco partidario de la libertad de los mercados.
Amigos personales, pero rivales intelectuales, mantuvieron un enfrentamiento de ideas que ha condicionado la vida de las personas y la política de las naciones hasta nuestros días.
Sus planteamientos ideológicos son los que hoy día están en el fondo del enfrentamiento entre el presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, partidario de convertir al sector público en el motor del crecimiento económico para superar la crisis, y el líder del Partido Popular, Mariano Rajoy, que defiende que son las empresas (libre mercado) quienes tienen que poner las bases para recuperar la prosperidad que ha tenido la economía española en los últimos catorce años.
Esta diferencia de planteamientos ideológicos es lo que al presidente del Gobierno le ha llevado a formular la tesis de que hay una salida de izquierdas a la crisis económica, que es la que él defiende desde postulados socialistas, y una salida de derechas, la que defiende el PP desde postulados mercantilistas.
Lo cierto es que los planteamientos que hacen Zapatero y Rajoy no son tan claros y coherentes como los que en su día mantuvieron Keynes y Hayek.
El presidente del Gobierno español está muy influenciado por políticos socialdemócratas muy templados como es su vicepresidente segundo, Pedro Solbes, y sobre todo el gobernador del Banco de España, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, que defienden la ortodoxia económica y tratan por todos los medios de evitar que la política gubernamental se deslice por la peligrosa pendiente del intervencionismo estatal.
Por su parte, el líder de la oposición también está muy templado por los planteamientos de su portavoz económico, Cristóbal Montoro, que aunque defiende propuestas liberales y de libre mercado, evita verbalizar un discurso mercantilista por miedo al rechazo que pueda tener en amplias capas populares.
Keynes y Hayek, al igual que Zapatero y Rajoy, defienden el mismo objetivo. Evitar que la crisis se convierta en una recesión económica que acabe dañando el sistema democrático. Es decir, encontrar la mejor ecuación entre libertad y prosperidad, aunque los caminos que postulan son radicalmente distintos.

La jubilación

Las familias españolas siguen dedicando poco dinero a la jubilación. Según el último informe sobre el ahorro financiero en España de la asociación Inverco, el dinero destinado a los planes de pensiones supone el 6% de los 1,91 billones de euros que dedican a invertir, mientras que otros productos, como los depósitos bancarios, representan el 34%, o la inversión directa en acciones no cotizadas, el 20%.
Ya en los últimos años, el dinero dedicado a la jubilación ha perdido adeptos. En 2005, el año de mayor demanda, tenían un peso del 6,3 por ciento del ahorro familiar, indica Inverco.
Esta falta de interés de los inversores por los planes de pensiones ha venido acompañada de rentabilidades poco atractivas en estos productos, sobre todo en los más demandados y con mayor patrimonio. BBVA Individual, el más grande de la industria de pensiones privadas con 285.968 inversores que tienen un patrimonio de 1.521,3 millones, pierde un 3,26 por ciento en el último año. Un descenso que pasa a ganancias en tres años, aunque sólo son del 0,85 por ciento.
Y es que parte de la rentabilidad que podría llegar a conseguir este plan de renta fija mixta (sus activos de renta variable no pueden superar el 30 por ciento de su cartera) se la lleva las comisiones que la entidad cobra por la gestión y la depositaría: el 2,5 por ciento.
Ganancias más activas
Sólo el inversor que entró en este plan de pensiones de BBVA hace quince años logra una ganancia más atractiva de algo más del 5 por ciento. Lo mismo ocurre con el segundo grande de las pensiones, Europopular Vida, que cae el 3,36 por ciento entre marzo del pasado año y marzo de éste, mientras que sólo los que invirtieron en 1993 en este plan obtienen una rentabilidad algo superior al 5 por ciento, según las estadísticas de Inverco. Al igual que el de BBVA, este producto es un mixto de renta fija con una comisión anual del 2,5 por ciento.
Números rojos en tres y diez años
Esta historia se mantiene en el resto de los diez planes de pensiones más demandados por los inversores, con retrocesos que llegan al 5 por ciento del Caixa Catalunya Plan de Pensiones Variable 25. Este producto, que según la clasificación de Inverco pertenece a renta fija mixta, también registra números rojos en tres y diez años. Sólo el plan de renta fija a largo plazo Plancaixa Ahorro, de La Caixa, gana el 1,09 por ciento en el último ejercicio.
Además, las entradas de dinero en estos productos son muy escasas en este primer trimestre del año. Algo que también explica que frente a las aportaciones que realizaron los inversores a sus planes de pensiones de 2.303,2 millones de euros en el primer trimestre del pasado ejercicio, entre enero y marzo de este año se han quedado en 1.771,5 millones de euros. Es decir, un 23 por ciento menos que un año atrás, según los datos de Inverco.
Quién planta cara al IPC
Pero no todo son malas noticias en el mundo del ahorro a la jubilación. Dentro de la oferta española, también existen productos con menor nombre (por no pertenecer a una de las grandes gestoras) que dan rentabilidades a sus inversores. En total, 332 productos de los 1.000 planes con más de un año de vida se sitúa en la zona de ganancias. Aunque de éstos, sólo seis gana más del 4,5 por ciento en el que se situó la inflación interanual en España hasta marzo.
Estas joyas de la corona son, en primer lugar, Caixa Girona Inversió que, a pesar de ser de renta fija a corto plazo, gana algo más del 6 por ciento en el último año, pese a perder fuelle en un plazo de tres y cinco años. Junto a éste, tres planes de pensiones garantizados, RG Seguridad 2010, Plancaixa Futuro 17 y Plancaixa Invest 5, uno de renta variable - Caser Nuevas Oportunidades- y otro de renta fija a mixta (Gespensión) le sacan ventaja a lo que sube el coste de la vida en el último año. Curiosamente, todos estos planes pertenecen a cajas de ahorros, excepto RG Seguridad, que es del Grupo Caja Rural.

Apostar a la baja ya es una tendencia

Los riesgos y beneficios de apostar a la baja en el mercado
Publicado el 30/03/2008, por C. Rosique

Con la bolsa sometida a un continuo torpedeo de noticias negativas, la estrategia de tomar títulos prestados para apostar a la baja en un valor ha tenido muchos adeptos. Consiste en pedir prestados títulos de la compañía, venderlos inmediatamente en mercado y comprarlos más baratos antes de tener que devolverlos a sus propietarios. Su ganancia sería la diferencia entre ambos precios (menos las comisiones).

Esta semana han salido a la luz los riesgos que entraña, después de que varias entidades financieras incumplieran sus obligaciones de devolver los títulos de Martinsa Fadesa. La cuestión es que hubo inversores que creyeron que, con este sistema, podrían ganar con la inmobiliaria.

Un giro inesperado en la cotización de la compañía dio al traste con sus planes, ya que no pudieron adquirir los títulos más baratos de lo que los compraron, con lo que incurrían en pérdidas. Si el inversor las pidió prestadas a 16 euros pensando que las podía comprar en mercado a 14 y subieron a 18 euros pierde dinero.

Las grandes oscilaciones que sufren últimamente muchos valores han complicado la operativa. Pero “esto pasa tanto con la tradicional [que consiste en apostar que un valor va a subir], como con la que alimenta el préstamo de valores [que es una apuesta a la baja]”, apunta David Navarro, de Inversis. Es muy difícil acertar qué valor subirá o caerá, en un momento en el que los fundamentales de las empresas pasan desapercibidos.

Por eso, conviene saber qué compañías de la bolsa tienen más acciones alquiladas a terceros que las han usado para hacer apuestas a la baja. En el momento en el que haya un rebote de estos títulos, muchos inversores podrían verse obligados a comprar acciones en mercado para devolver las que alquiló antes de incurrir en pérdidas.

Es lo que ha pasado con Banco Popular últimamente, según explica Navarro. Aunque el sector bancario ha sido uno de los elegidos para hacer apuestas a la baja este año, el rebote de las últimas semanas ha cogido desprevenidos a muchos inversores que tenían títulos prestados para apostar a la baja. La consecuencia es que se han visto obligados a comprar acciones en el mercado para evitar que las pérdidas se disparasen y lo que han hecho es ampliar la revalorización de las acciones.

Actualmente, Popular, Sogecable, Telecinco, BBVA, Iberdrola, Ferrovial y Jazztel, son los valores españoles que más títulos tienen en préstamo sobre el porcentaje total del capital, con más del 20%.

En el caso de Iberdrola, Juan José Fernández-Figares, de Link Securities, explica que hay muchos inversores apostando a que no habrá opa sobre el valor y que la cotización bajará.

Respecto a Jazztel, está claro que no hay confianza en una recuperación de la cotización de una compañía que genera tantas dudas.

Los expertos señalan que es muy importante ver qué porcentaje del free-float (capital libre en el mercado) de las compañías están en alquiler, ya que cuanto mayor sea más probabilidades hay de un comportamiento brusco de la cotización. Destacan Endesa, Colonial, Metrovacesa y Prisa.

El reducido free-float de Endesa y Colonial hace que los títulos en préstamo superen el 100% del mismo. Esto indica que accionistas estables han prestado sus títulos y amplía el riesgo de ir al mercado a comprar títulos, porque no los habría.

En este grupo a vigilar estaría Prisa, que tiene alquilado el 19% de capital, el 70% de su free-float. Fernández-Figares explica que hay muchas apuestas bajistas sobre el valor que estarían relacionadas con la percepción de que la opa sobre Sogecable será más exitosa de lo que se pensaba cuando lo lanzó y que tendrá que endeudarse más de lo previsto.

Metrovacesa es otro de lo que tienen muchos títulos en alquiler y pocos títulos en el mercado. Los inversores apuestan a que caerá de los máximos que cotiza. Si no lo hace obligará a recomprar los títulos en el mercado y provocará nuevo máximo

La formación es una droga legal

La sociedad europea ha entrado en una fase de transición hacia una
sociedad del “conocimiento” en la que se presenta una tendencia hacia el
aumento de las posibilidades de acceso de los individuos a la información y al
saber; al tiempo que arrastran consigo una modificación de las capacidades
adquiridas y de los sistemas de trabajo.
La reflexión crítica sobre los “libros verdes” y “Libros blancos” ha puesto
de manifiesto su perspectiva de determinismo tecnológico (Kóvacs, 1998); bajo
esa óptica las personas y las organizaciones tienen que adaptarse a los cambios
producidos por las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), que
son consideradas como las grandes fuerzas que modelan las relaciones sociales,
económicas y políticas, dando origen a un nuevo tipo de sociedad: la “sociedad
de la información”. Las TIC, se presentan como fuerzas que actúan globalmente
y autónomas del contexto socio-cultural. Desde esa perspectiva, el aprendizaje a
lo largo de la vida es uno de los principales medios de adaptación, del capital
humano y de mantenimiento o aumento de la competitividad.
La estrecha relación entre las TIC, la mundialización de la economía y la
cultura científico-técnica, han transformado de modo profundo y duradero el
contexto de la actividad económica y el funcionamiento de las empresas.
El Libro verde sobre la innovación, partiendo del impacto de la
civilización científico-técnica, alerta acerca de la insuficiencia de la educación
tecnológica, lo que constituye uno de los obstáculos a la difusión de la
innovación (CE 1995b:26). No obstante, no existe ninguna alusión a la
formación tecnocéntrica de los especialistas que conciben y adoptan nuevas
soluciones técnicas, como obstáculos a la innovación organizacional y social;
estos especialistas, al proceder de los procesos de innovación tecnológica y/
automatización, no se limitan a alterar el sistema técnico de la organización, sino

que también interfieren en su sistema social, sin tener una preparación adecuada
para ello.
De manera que, frente a las profundas adaptaciones requeridas a la
sociedad, la formación profesional continua se convierte en uno de los
mecanismos esenciales para permitir la conciliación entre flexibilidad y
seguridad, por la mejora de la capacidad de empleo a lo largo de la vida. Se parte
del supuesto de que la formación continua es una creciente oportunidad para
todos: “La mundialización de los intercambios, la globalización de la tecnología
y, en particular, el surgimiento de la sociedad de la información, aumentan las
posibilidades de acceso de los individuos a la información y al saber (...)
actualmente, está claro que las nuevas potencialidades ofrecidas a las personas
exigen de todos un esfuerzo de adaptación, en particular para construir por sí
mismos su propia calificación” (CE, 1995b:27).
Rechazando las tesis de las transformaciones unilaterales y uniformes, y
de la accesibilidad generalizada a la formación profesional continua, planteamos
que las posibilidades de aprendizaje en el trabajo están muy diferenciadas en
función de diversos factores; tales como: el tipo de división del trabajo entre
empresas en el contexto de una economía cada vez más mundializada; las
orientaciones estratégicas seguidas por las empresas con fines de supervivencia y
de mejora de competitividad así como las situaciones concretas de trabajo de
acuerdo con los niveles de formación/cualificación exigidos y el grado de
estabilidad en el empleo; y la instrumentalización de la calificación en términos
de “competencia” como atributo de las personas (fijada, esencialmente, en el
conjunto de las relaciones sociales) para obtener resultados deseables para la
organización. Las desigualdades referidas a las oportunidades de aprendizaje en
el trabajo tienden a agravarse, todavía más, con la transferencia de
responsabilidades a los individuos por la renovación de sus competencias y
cualificaciones.


El surgimiento de la noción de competencia laboral aplicada al mercado
de trabajo y a las políticas de formación y movilidad profesional, está en relación
directa con estas transformaciones estructurales profundas de la economía. Las
estrategias de ganar ventajas competitivas en mercados abiertos, las de
innovación tecnológica y las formas de productividad que imponen el concepto
de aprendizaje organizacional, las exigencias de una gestión del personal que se
sostenga en el consenso de los actores sociales, circunscriben algunas de las más
importantes y relevantes de esas transformaciones estructurales.
Obviamente, la evolución tecnológica y organizacional observada en las
empresas no es uniforme, precisamente porque las decisiones involucradas están
fundadas en orientaciones estratégicas seguidas por las distintas Pymes, con
objetivos particulares de supervivencia y/o mejora de competitividad. Pueden
mencionarse dos orientaciones en las políticas de recursos humanos que se
vinculan con las siguientes tendencias; a saber: a) modalidad de reducción de

costos, sobre todo de la mano de obra; b) estrategia de innovación
“tecnocéntrica” estrategia de innovación “antropocéntrica”. La reducción de
costos de mano de obra y la modernización tecnocéntrica apuestan a la
flexibilización cuantitativa (variación del número de trabajadores en función de
las necesidades coyunturales), por medio del aumento del empleo periférico
(contratos de corta duración, contratos a tiempo parcial) y a través de la
externalización de un creciente conjunto de funciones y tareas (subcontratación,
empleo autónomo, etc… Las estrategias antropocéntricas apuntan a la
flexibilización cualitativa (aumento de la cualificación, polivalencia,
adaptabilidad) invirtiendo en el desarrollo de nuevas competencias en todos los
niveles (organización cualificante). Por lo tanto, las diferentes orientaciones
estratégicas seguidas por las distintas Pymes determinan necesidades y
posibilidades de aprendizaje bien distintas en cada caso.
Dentro de una misma empresa pueden coexistir modalidades distintas,
correspondientes a soluciones de compromiso, aplicándose estrategias distintas a
los diferentes grupos de trabajadores: flexibilización cualitativa en el núcleo
central, y flexibilización cuantitativa con relación a los grupos periféricos de los
trabajadores de baja cualificación. Estas modalidades distintas dentro de una
misma empresa han dado origen a una estratificación de los trabajadores. La
aplicación de principios de gestión de personal orientada al largo plazo y a la
valorización de las personas, tiende a ser destinada a los más competentes y/o
aquellos que poseen las calificaciones-clave, difíciles de obtener en el mercado
de trabajo externo, mientras tanto, los grupos periféricos se gestionan de acuerdo
al modelo taylorista-fordista, dentro de una óptica cortoplacista y con referencia
a una lógica de mercado, para la que el “recurso humano” no pasa de concebirse
como un factor cuya existencia depende de su grado de rendimiento y cuyo costo
siempre hay que tender a reducir.
Por consiguiente las transformaciones técnico-organizativas producidas
por la incorporación de las innovaciones no afectan de modo uniforme a todos
los sectores de actividad ni a todas las empresas, en lo que se refiere a las
cualificaciones. Hay que tener presente que las condiciones actuales de mercado
y de globalización de la economía presionan, cada vez más, a las empresas en la
dirección de la estrategia de reducción de costos, tanto por la vía de disminución
del número de trabajadores como por la de utilización de formas inestables de
empleo que no estimulan la formación continua. Incluso las empresas que
utilizan “recursos humanos” cualificados tienden a reducir el número de personal
efectivo.
Ciertas prácticas –cada vez más utilizadas- insertas en la flexibilización
cualitativa, como por ejemplo la promoción del trabajo en equipo y la
polivalencia de funciones con el objetivo de reducir costos, pueden no aumentar
las competencias ni permitir un conocimiento más amplio de los procesos
productivos. Estas modalidades, en definitiva no pueden crear las condiciones

para que el trabajo sea una fuente continua de aprendizaje que incida en la mejora
y/o aumento de las competencias laborales y la productividad.

Quien es quien en la banca española

5d Inversión
Quién es quién en la banca privada española
Cinco entidades estadounidenses y dos suizas rivalizan cada año por hacerse con los primeros puestos del ranking. 2007 será otro ejercicio récord para este negocio.

Ana Perona (22-12-2007)


Sus cuarteles generales están ubicados en la zona más exclusiva de Madrid, en la conocida como milla de oro. En pleno barrio de Salamanca, comparten territorio con las tiendas de los diseñadoresmás cotizados. Desde sus despachos, que en muchos casos casi lindan puerta con puerta, se fragua en el más absoluto de los secretos el diseño de lasmayores operaciones de fusiones y adquisiciones en las que participan empresas españolas, así como de las colocaciones en Bolsa.
Citi, JPMorgan, Morgan Stanley, Goldman Sachs, Merrill Lynch, Credit Suisse y UBS son los sietemagníficos de la banca de inversión en España. Cinco estadounidenses y dos suizos que, año tras año, copan los primeros puestos de las league tables, término con el que se conocen dentro del sector los rankings de las firmas más activas en este negocio. Poco a poco, sin embargo, se han ido haciendo un hueco otras entidades, como BNP Paribas, Lazard y Lehman.
Las agendas y contactos de este selecto grupo de profesionales, pertenecientes muchos de ellos a prestigiosas sagas de políticos o banqueros, son elmayor activo de estas entidades. Se trata de uno de los sectores en banca con una clientela más fiel y en el que las relaciones personales son claves para sellar acuerdos.
Los fichajes en el sector son, de hecho, casi tan sonados como los de los deportistas. Rodrigo Rato, ex ministro de Economía y Hacienda y ex presidente del FondoMonetario Internacional, ha sido el último. Recalará en el estadounidense Lazard, aunque sus negociaciones con alguna otra entidad han sido la comidilla del sector desde que volvió deWashington. Rato estrenará despacho el próximo mes de febrero en la entidad, con un contrato de ensueño que podría rondar los dos millones de euros al año.
Estar al acecho de aquellas oportunidades de compra o venta que puedan gestarse en el mercado, valorar una empresa o enseñar las bondades de otra que planea debutar en Bolsa son algunos de los cometidos de estos bancos, cuyos equipos de profesionales han pasado gran parte de su carrera a caballo entre Nueva York, Londres y Madrid.
Sus contratos aseguran la más estricta confidencialidad durante todo el proceso, pues estos ejecutivos son los primeros en conocer los secretos mejor guardados de cualquier empresa, al ser los elegidos para acceder y analizar sus libros en operaciones de gran impacto.
En España, la banca de inversión es una actividad que se ha desarrollado de manera más tardía que en otros países europeos, pero en los dos últimos años este negocio ha vivido sus momentos de mayor esplendor, con cifras récord. “En 2006, por ejemplo, España acaparó el 30% del volumen de las fusiones y adquisiciones realizadas en Europa y este año supondrá en torno al 25%”, explican Manuel Falcó y Javier Salaverri, codirectores generales de banca de inversión de Citi, la entidad que en 2007 liderará este segmento en España.
A falta de unos días para que se cierre 2007, las fusiones de este tipo han alcanzado los 184.283 millones de euros o 263.525 millones de dólares, divisa de uso en un sector que trabaja constantemente con inversores, sociedades, bancos o despachos extranjeros. Las colocaciones en Bolsa han ascendido a 15.370 millones de euros (22.065 millones de dólares), según los últimos datos de Thomson Financial.
Este ingente volumen de operaciones supone un jugoso pastel de comisiones que se parte en pocas porciones y, aunque las posiciones en el ranking de operaciones sean públicas y constituyan la obsesión del sector, los ingresos por comisiones son un secreto bien guardado.Nadie dice fácilmente su precio. Citi, que en 2007 ha participado en 19 operaciones de fusiones y adquisiciones, ocupa este año lo más alto del podio con 84.865 millones de euros. Le sigue a escasa distancia JPMorgan, con 82.209 millones, y Morgan Stanley, con 78.330 millones. En salidas al mercado, los tres primeros galardones se los han colgado este ejercicio: Morgan Stanley (3.129 millones de euros), La Caixa (2.157 millones) y Credit Suisse (2.030 millones). JPMorgan está en el cuarto puesto, 1.987 millones. Estas cifras podrían sufrir una ralentización en 2008, debido a las incertidumbres que ha generado la crisis crediticia y de liquidez que estalló el pasado verano. Los bancos de inversión reconocen que se mueven dentro de uno de los negocios más cíclicos del panorama financiero, y no descartan que las actuales turbulencias supongan un bache en los ritmos de crecimiento.
Movimientos y fichajes
Los responsables de las entidades coinciden en que con las dificultades también se abren nuevas oportunidades. Y algunos apuntan que una posible alternativa para salir airoso es buscar nuevas vías de negocio, como por ejemplo entrar en pequeñas y medianas empresas, un segmento que ahora está dominado en España por boutiques financieras como Nmás1 o Atlas Capital. Otra consecuencia podría ser una aceleración de losmovimientos corporativos, sobre todo en finanzas o inmobiliarias.
El baile de ejecutivos entre las principales firmas internacionales se ha convertido es una de las constantes dentro del sector. “Una rotación de entre el 5% y el 10% de la plantilla es algo habitual”, comenta un directivo de un banco. En épocas de bonanza, buenos resultados y negocio creciente, el trasiego de directivos o los incrementos de plantilla se acentúan: “Cuando hay mucha actividad, los profesionales se mueven mucho”.
De hecho, en los últimos dos años han cambiado muchos de los primeros espadas de los bancos de inversión extranjeros instalados en España, aunque la mayoría de estos relevos se deben a la promoción dentro de las multinacionales. Éste ha sido el caso de Eva Castillo, antigua responsable de Merrill Lynch en España y actual responsable de banca privada para toda Europa. O de Emilio Saracho, que de primer ejecutivo de JPMorgan en España y Portugal ha pasado ahora a llevar las riendas de la división de grandes patrimonios del banco estadounidense para Europa, Oriente Próximo y África.
La lucha por Endesa, un culebrón con mucho jugo
La batalla energética, que se desató a finales de 2005 con el lanzamiento de una opa hostil por parte de Gas Natural sobre Endesa, ha proporcionado suculentos rendimientos a la banca de inversión. La oferta presentada por Enel y Acciona sobre la eléctrica, por 42.519 millones de euros, se sitúa entre las mayores operaciones que se cerraron el pasado año, a lo que hay que sumar la larga duración y la complejidad de la opa y la legión de protagonistas: Endesa, Gas Natural, Eon, Enel y Acciona. Gas Natural preveía gastarse 43 millones en asesores antes de toparse con Eon.
Más voluminosa fue la adquisición de ABN Amro por Santander, Royal Bank of Scotland y Fortis, en la que actuó como asesor único Merrill en una operación, sin embargo, que ejecutó en Londres.
Entre las colocaciones en Bolsa, Iberdrola Renovables ha sido la mayor de la historia, al estrenarse títulos en el mercado por 4.477 millones de euros. La segunda fue la de Criteria, el holding de La Caixa.
JPMORGAN CHASE. Enrique Casanueva. “Las crisis también generan nuevas oportunidades”
Es el resultado de la fusión en 2000 de dos gigantes bancarios, JPMorgan y Chase, y sus orígenes enlazan con dos de los nombres más famosos del mundo de las finanzas estadounidenses, los Rockefellers y losMorgan. Aunque en España su actividad está volcada en banca de inversión y la gestión de grandes fortunas –se dirige a clientes con una liquidez de más de 25 millones de euros–, nació en EstadosUnidos como una entidad estrictamente prestamista. En la península Ibérica opera desde 1965.
Su presidente, Enrique Casanueva, de 46 años, considera que una de las claves para estar entre los líderes de este negocio es proporcionar “una gama completa de productos, lo que nos diferencia de otros bancos que se enfocan sólo en algunos”.
Enrique Casanueva, que sucedió en el cargo a su amigo Emilio Saracho en febrero de 2006, añade que la entidad destaca sobre todo por “el carácter innovador de muchos de sus productos. Somos el número uno en sofisticación”. Sus clientes objetivo son las grandes empresas, pero JPMorgan Chase también trabaja con compañías demenos tamaño, de alrededor de 100 millones. “Hacemos operaciones más pequeñas en tres supuestos. Si se trata de un cliente nuestro que lo pide, si es alguien con el que tenemos relación en banca privada o en el caso de operaciones que no tienen el suficiente tamaño, pero sí visibilidad”, explica el máximo responsable en España.
Grandes operaciones
La firma estadounidense ha estado presente este año en lasmayores operaciones de fusiones y adquisiciones: ha sido asesor de Endesa en la opa de Enel, de Sacyr Vallehermoso en su contencioso con la francesa Eiffage y de Altadis en la oferta de CVC Capital Partners, entre otras.Una activa participación que ha permitido a JPMorgan hacerse con el segundo puesto del ranking en este apartado de negocio.
En colocaciones en Bolsa, donde despide el ejercicio en el cuarto lugar de la tabla, ha sido coordinador de las salidas al mercado de Realia, Vueling y la filial de renovables de Iberdrola. También ha dirigido la ampliación de capital de esta eléctrica, que se llevó a cabo en tiempo récord de apenas unas horas.
El presidente de JPMorgan Chase, nacido en Bilbao pero que, como muchos de sus colegas, ha residido buena parte de su vida enNueva York y Londres –ha trabajado en Goldman Sachs y en Santander Investment hasta que en 2000 se incorporó a JPMorgan tras ser reclamado por el propio Emilio Saracho–, reconoce que es probable que en 2008 no se repitan las elevadas cifras de negocio de los dos últimos ejercicios. “El año que viene habrá menos actividad; las operaciones serán demenos tamaño. Bajaremos el listón, pero las crisis también generan nuevas oportunidades”, asegura.
Casanueva, que es licenciado en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por el Instituto Tecnológico de Massachusetts, añade que la Bolsa “continuará siendo una fuente importante de actividad, aunque el resultado será bastante binario.Habrá operaciones que el mercado acepte y otras que no”.
De momento, JPMorgan Chase ya se ha hecho con el mandato para la salida de Itinere, prevista en principio para el primer trimestre del próximo ejercicio. En España, la entidad estadounidense cuenta con un equipo integrado por 140 personas, de las que 35 están dedicadas a la actividad de banca de inversión.
El Grupo. JPMorgan
Gestiona activos por un importe de 1,4 billones de dólares (unos 969.000 millones de euros). JPMorgan Chase tiene presencia en más de 50 países y su plantilla ascendía a finales del pasado año a un total de 174.360 personas. Su capitalización bursátil ronda los 150.000 millones de dólares, a escasa distancia de su principal rival, Citi, que, más castigado por la crisis subprime, vale en Bolsa 155.000 millones de dólares.
CITI. Manuel Falcó y Javier Salaverri. “En tiempos de vacas flacas, bajamos a pescar a otros sitios”
Es una de las entidades extranjeras que más tarde empezó a hacer banca de inversión en España, si bien estaba presente en el país desde 1917. La división de Citi se creó en 2000 como resultado de la unión de los bancos de inversión británicos Salomon y Schroders, dos firmas adquiridas por Citi. Pero esta tardanza no le ha impedido auparse hasta los primeros puestos.
“Hemos sido líderes tres años, y siempre hemos estado entre los cinco primeros puestos”, comentan Manuel Falcó y Javier Salaverri, los dos directores generales de banca de inversión de Citi. Ambos, de 43 y 51 años, respectivamente, han formado un tándem que durante estos años ha funcionado a la perfección. La fórmula consiste en repartirse entre los dos los clientes de la entidad estadounidense, una solución que parece encajar sin problemas.
Salaverri, de Bilbao y licenciado en Económicas y Empresariales por la Universidad Comercial de Deusto, procedía de Schroders, a donde llegó en 1993. Cinco años más tarde fue designado responsable de banca de inversión en España. Por su parte, Falcó, sobrino de Fernando Falcó, fue fichado por Citigroup en 1998. Anteriormente trabajó durante 10 años para Warburg Dillon Read en Londres y Madrid. Manuel, nacido en California, ha heredado algunos de los gustos de su padre, el marqués de Griñón, como la vinicultura o la caza. Ambos, además, no sólo comparten trabajo, sino también algunas de sus aficiones como el esquí libre, el golf o viajar.
“En Citi ofrecemos a nuestros clientes la idea, la ejecución y la financiación para poner la operación en marcha. Muy pocas otras entidades cuentan con un servicio tan completo”, aseguran.
Con este soporte, Citi está a punto de poner el broche de oro a un ejercicio en el que ha sido asesor en las mayores operaciones: la opa de Metrovacesa sobreGecina, la oferta de Enel y Acciona sobre Endesa, la de Imperial Tobacco sobre Altadis y la adquisición de Compass por BBVA. En colocaciones en Bolsa han estado en las de Fluidra y Realia, y participarán el año que viene en las de Itinere, Europastry y Eolia.
Los responsables de Citi de banca de inversión afirman que “en España llevamos dos años buenísimos. El peso en Europa es muy importante; mucho más que en términos de PIB. Está por ver que se puedan repetir estos años”.
Si vienen mal dadas, explican que la entidad parte con algunas ventajas respecto a sus competidores. “El modelo de negocio que va a sufrir menos es el de conceder financiación, uno de nuestros puntos fuertes”, señalan. Además, “las crisis también generan operaciones. Habrá en el sector inmobiliario en España”. Concluyen que existen otras alternativas, como buscar en otros segmentos de negocio. “En periodos de vacas flacas, los grandes bajamos a pescar a sitios donde no pescamos en temporadas buenas”.
El Grupo. Citi
El banco tiene casi de 200 años de historia y está en más de 100 países, con una plantilla total de 330.000 empleados (en España cuenta con 3.200 personas). El pasado año, Citi registró un beneficio de 21.200 millones de dólares (unos 14.740 millones de euros). En total, la entidad tiene abiertasmás de 200 millones de cuentas de clientes.
GOLDMAN SACHS. Juan del Rivero.“En este negocio, la clave es adaptarse a los cambios”
Fundada en 1869 por el inmigrante judío alemánMarcus Goldman en un sótano de Manhattan (Nueva York), la firma estadounidense despegó en España en 1987, al calor de la fiebre de privatizaciones que se llevaron a cabo a finales de la década de los ochenta y durante los noventa. Ese mismo año dirigieron la primera privatización de una empresa pública en España, Telefónica, y, más tarde, Goldman lideró algunas operaciones tan sonadas como la salida a Bolsa por tramos de Repsol.
Desde entonces, la entidad, que es conocida como una de las canteras de más prestigio en el mundode la banca de inversión, se ha ido adecuando a los nuevos tiempos. “El mercado español ha evolucionado continuamente y crecido muchísimo en estos años. En este negocio es muy difícil pronosticar lo que va a pasar. La clave es adaptarse a los cambios”, asegura Juan del Rivero, presidente y socio del banco en España desde diciembre de 2002.
Este cántabro, de 51 años y licenciado en Derecho y Dirección de Empresas por Icade, se incorporó a la firma en 1989, pero habla de su profesión con la misma pasión del primer día.
“La dedicación de la gente es muy alta. Nuestro objetivo es satisfacer casi cualquier necesidad de los clientes. Y asumimos riesgos cuando es necesario para ello”, explica el máximo responsable en España. Algo que conocen muy bien los profesionales de Goldman, una entidad que goza de una cultura de trabajo muy firme, con la inconfundible impronta de la matriz neoyorquina. De hecho, Goldman mantuvo hasta 1999, cuando debutó en Bolsa un 12% de su capital, el sistema de partnership o socios, más propio de las consultoras.
La actividad del banco estadounidense en España no se reduce sólo a banca de inversión, sino que abarca otras áreas como el capital riesgo o la banca privada. En este último segmento, Goldman Sachs acaba de incorporar una gestora.
El equipo dedicado a la península Ibérica se reparte entre Madrid y Londres, con 22 personas especializadas en el asesoramiento financiero, 12 en banca privada y unas 15 en el departamento de trading. Pero, además, Goldman cuenta con el soporte de una gran presencia internacional, con cobertura en países como India, China, Japón, Moscú o Argentina.
Este respaldo le ha permitido participar este año en un total de 17 operaciones, por un importe de 46.443 millones de euros. Entre ellas, Goldman ha asesorado a Enel en la compra, junto a Acciona, de Endesa, así como al fondo CVC en su intento, sin éxito, de opa sobre Altadis y a Colonial en la adquisición de Riofisa.
En el mercado portugués, la entidad estadounidense fue contratada por Portugal Telecom en su defensa ante la oferta lanzada por Sanaecom y por BPI en la opa presentada por su rival BCP. Actualmente, Goldman Sachs es uno de los bancos que asesora a Iberia sobre las ofertas que se han presentado sobre la compañía.
El Grupo. Goldman Sachs
La entidad obtuvo en el tercer trimestre unos ingresos récord en su división mundial de banca de inversión, con 2.150 millones de dólares(1.490 millones de euros). En el conjunto del año, esta cifra se eleva ya a 5.582 millones de dólares (3.865 millones de euros), un 15,8% de los ingresos totales de la firma. El grupo estadounidense cuenta con más de 29.900 empleados.
MERRILL LYNCH. David Jiménez-Blanco. “Nuestro secreto es tener una gran plataforma local”
Este gigante estadounidense lleva ya 46 años operando en España. Aterrizó en 1961 con el objetivo de dar apoyo financiero a los norteamericanos instalados en el país, pero fue en 1996 cuando dio un paso de gigante al sellar la compra de la firma independiente FG Valores. Desde hace 15 meses su presidente es David Jiménez-Blanco, un andaluz de 44 años que ha pasado la mayor parte de su carrera profesional a caballo entre Londres y Madrid.
Hijo del famoso político de UCD Antonio Jiménez- Blanco –uno de los dos diputados que exigieron entrar en el Congreso la noche del 23-F para estar junto a sus compañeros de escaño–, este ejecutivo, que domina seis idiomas y es licenciado en Administración y Dirección de Empresas por Cunef, ha desempeñado diferentes cargos en varios de los principales bancos de inversión, como son Salomon Brothers y Goldman. Casado y con tres hijos, ahora ha decidido asentarse en España.
La firma puede presumir de haber participado este año en la mayor operación bancaria de compra de la historia, la adquisición de ABN Amro por Santander, Royal y Fortis, como asesor único del consorcio.
En esta ocasión, Merrill Lynch acertó de pleno al rechazar sumarse a la decena de bancos que habían contratado entre Barclays y ABN Amro y esperar a que llegara su oportunidad.
En España,Merrill Lynch cuenta con 160 profesionales, de los que 30 están dedicados a banca de inversión. A pesar de codearse con la flor y nata del tejido empresarial, Jiménez-Blanco reconoce que buena parte del éxito reside en el buen trabajo en equipo y no duda en alabar los suyos. “Es un equipomagnífico. Se trata de gente joven, de menos de 40 años, pero con una experiencia media de 10 años”.
Tras cerrar un ejercicio récord (Merrill ha participado como asesor en la opa de Acciona sobre Endesa y en la de Imperial sobre Altadis, entre otras, así como en la salida a Bolsa de Iberdrola Renovables, la mayor de toda la historia en España), el reto ahora es “mantener y reforzar la posición de liderazgo en España. Estar entre los tres primeros puestos”, comenta Jiménez- Blanco.
Para ello, Merrill Lynch mantendrá sus actuales esquemas, que pasan por centrarse en empresas con suficiente tamaño, a partir de 500millones de euros, y que presenten potencial de crecimiento.
Una de las ventajas de la entidad, según explica su presidente, es “poseer una gran plataforma local, lo que permite estar muy cerca del cliente”. Aun así, el primer ejecutivo en España no duda en reconocer que en este negocio “la competencia cada vez es más dura”.
El Grupo. Merrill Lynch
Tiene oficinas en un total de 38 países, gestiona activos por un importe de 1,8 billones de dólares (1,22 billones de euros) y su plantilla asciende a 64.200 empleados. En España, Merrill Lynch centra su actividad en banca de inversión (asesoramiento en operaciones corporativas y colocaciones en Bolsa), banca privada y operativa de renta variable y renta fija.
CREDIT SUISSE. Fernando Abril-Martorell. “El volumen de operaciones apalancadas será menor”
Acaban de cumplirse tres años de una fuerte reorganización de la entidad, que supuso el fin de la autonomía de su filial de banca de inversión, Credit Suisse First Boston, y su inclusión dentro del grupo. Para pilotar esta nueva etapa en España, el banco suizo fichó a Fernando Abril-Martorell, ex consejero delegado de Telefónica, hace ahora dos años y medio.
Abril-Martorell (Segovia, 1965) señala que este giro en la estrategia ha permitido “una gestión integral de los negocios de banca privada y de inversión del grupo, así como la obtención de importantes sinergias”. En 2004, Credit Suisse decidió dar marcha atrás en su apuesta por la banca personal en España, impulsada tres años antes y que contemplaba una inversión total de 66 millones de euros, y crecer en el segmento de grandes fortunas, por encima del millón de euros.
Hijo de Fernando Abril-Martorell, vicepresidente del Gobierno en la etapa de UCD y vicepresidente del Banco Central, el primer ejecutivo de Credit Suisse en España y Portugal asegura que su propósito es “ganar cuota de mercado. Para ello, nuestra división de banca de inversión cubre ahora un abanico más amplio de empresas, hemos reforzado los equipos y centrado en algunos sectores”.
Casado y con seis hijos, Abril-Martorell es bastante optimista de cara al próximo año. “Será un año positivo, aunque hasta febrero o marzo no se despejarán algunas incertidumbres”, explica. Aun así, reconoce que será “un ejercicio complicado”, después de que en los dos últimos años se hayan registrado cifras récord en el sector, y añade que “la entidad buscará negocio por otro sitio” si es necesario.
En su opinión, el volumen de operaciones apalancadas será más escaso que en los últimos tiempos, pero confía en que se mantenga el ritmo de salidas a Bolsa. Añade que los sectores más atractivos serán utilities, renovables (ha sido uno de los coordinadores en el estreno en el mercado de la filial de Iberdrola), energía y Telefónica.
Su incorporación a Credit Suisse supone el regreso al mundo financiero, ya que comenzó su carrera profesional en el estadounidense JPMorgan, donde desempeño diferentes cargos durante 10 años en las oficinas deNuevaYork, Londres y Madrid.
Licenciado en Derecho y Administración de Empresas por Icade, el máximo responsable de Credit Suisse es consejero también de Portugal Telecom y de Telecomunicaciones de São Paulo (Telesp), Ence y Cintra.
Abril-Martorell reconoce que “en España, la banca de inversión es muy competente y se trata de un mercado muy exigente”. Y destaca elfuerte ascenso que ha tenido en los últimos tiempos. “España para el banco es ya el tercer o cuarto país por importancia, por detrás de Reino Unido y Alemania”.
El Grupo. Credit Suisse
Los ingresos netos del grupo suizo ascendieron entre enero y septiembre de este ejercicio a 4.376 millones de euros. Gestiona en conjunto activos por valor de 946.000 millones de euros. En Credit Suisse trabajan en todo el mundo 47.200 empleados. De éstos, 230 corresponden a la filial española, que ha conseguido cerrar con resultados positivos desde hace dos años.
MORGAN STANLEY. Luis Isasi. “El negocio será más difícilde ejecutar durante este año”
Morgan Stanley inauguró su primera oficina en Madrid en 1991, aunque desde 1987 ya operaba en el país desde su cuartel general de Londres bajo la batuta del veterano banquero Luis Isasi. Ocho años más tarde, en 1999, la firma se hizo con el grupo de servicios financieros AB Asesores, un negocio del que ahora cuelga en cartel de venta ya que el grupo quiere delimitar su actividad en España a banca de inversión y la gestión de grandes fortunas.
Isasi, jerezano de 51 años, afirma que la receta para diferenciarse de las entidades de la competencia es “la longevidad del equipo y su cohesión interna. Esto es clave para dar un buen servicio al cliente”.
La media de permanencia en la firma estadounidense es de 13 años, de las más elevadas de un sector en el que el movimiento de ejecutivos es algo habitual.
“Contamos conmás de 30 profesionales enMadrid en corporate finance e inmobiliario y unos 20 adicionales en Londres”, explica el máximo responsable de la firma en España.
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Sevilla, Luis Isasi es un hombre de la casa, a la que se incorporó en Londres en 1987 procedente de First Chicago. Once años después –lleva dedicado al sector financiero 26 años– hizo las maletas para instalarse en Madrid.
Morgan Stanley es una de las entidades de referencia dentro del sector en España. De hecho, este año ha quedado en el primer puesto en el ranking de colocaciones en Bolsa y en el tercero en fusiones y adquisiciones.
Ha sido coordinador global de las salidas a Bolsa de Almirall, Solaria, Criteria, Rovi e Iberdrola Renovables. A ello se suma la colocación en bloque de Unión Fenosa de Fernando Martín, así como los convertibles de GAM, entre otros.
En fusiones y adquisiciones también ha sido buen ejercicio para el banco estadounidense. Morgan Stanley ha asesorado a Caprabo en su venta a Eroski, a BBVA en la adquisición de Compass, a Abertis en la compra de Desarrollo de Concesiones Aeroportuarias, a Imperial Tobacco en Altadis y a los Sanahuja en relación a sus acuerdos con Metrovacesa.
Para 2008, el presidente de Morgan Stanley no espera que se reduzca drásticamente el negocio, “aunque sí será más difícil de ejecutar y precisará de equipos con experiencia y longevidad”.
Luis Isasi explica que “nuestra versión del negocio no se basa en años récord, que nos hacen olvidarnos de la realidad del día a día y del hecho de que se trata de una industria cíclica. Este crecimiento va a seguir, con los lógicos baches trimestrales o incluso anuales, que no deben preocupar cuando la visión y el enfoque son a largo y no a corto plazo”.
El Grupo. Morgan Stanley
Morgan Stanley fue fundada en 1935. Actualmente, acumula un volumen de activos bajo gestión de 577.000 millones de dólares (alrededor de 400.825 millones deeuros). La firma estadounidense cuenta con un total de 600 oficinas, repartidas por 32 países del mundo. En el tercer trimestre de este año, su beneficio por acción se situó en 1,38 dólares, frente a los 1,5 dólares de hace un año.
UBS. Francisco Sánchez-Asiaín. “El mercado español está en crecimiento y su desarrollo seguirá”
Uno de los principales activos del banco suizo reside en la fortaleza de su equipo de renta variable. “Tardamos menos de treintaminutos en comprar el 10% de Endesa en el mercado que nos encomendó Enel”, cuenta el presidente de UBS, Francisco Sánchez-Asiaín. Este ejecutivo, nacido en Vitoria hace 48 años, tomó las riendas de la entidad el pasado marzo, aunque desde 2001 era ya consejero delegado.
Sánchez-Asiaín, hijo del ex presidente del antiguo Banco Bilbao y del BBV, José Ángel Sánchez Asiaín, afirma que el boom experimentado por la banca de inversión en España ha estado respaldado por el despegue económico, los mercados financieros y las empresas. Un auge que aún no da por finalizado: “Las empresas son cada vez más complejas y con más relaciones y actividad en un entorno cada vez más globalizado. El mercado español está en crecimiento y su desarrollo seguirá. Las compañías necesitarán cada vez más los servicios de los bancos de inversión, por lo que éste es un sector en expansión. Otra cosa es que coyunturalmente baje la actividad”, explica. Licenciado en Económicas y Empresariales por la Universidad de Deusto, Sánchez-Asiaín comenzó su carrera profesional en el Banco de España, como inspector de entidades de crédito. Más tarde, ocupó diferentes cargos en Goldman y Merrill.
El presidente de UBS resalta que la entidad, presente en España desde los años setenta, basa su éxito en “dar confianza a los clientes y en un nivel de ejecución muy exigente. Le echamos mucha imaginación y trabajo; pensamos en los intereses del cliente”. Añade que otra de las virtudes es que “utiliza muy bien su franquicia. Aunque la matriz está organizada por sectores, productos y países, somos parte de una red, no una oficina, y ofrecemos a nuestros clientes todos los recursos de un banco global. Para cualquier operación contamos con los equipos de Londres, Nueva York, Asia o América Latina, y con los de distintos grupos de producto y sector que pueden hacer falta según la complejidad de la operación”.
UBS, una de las entidades más activas en banca privada en España, cubre toda la gama de clientes, desde familias hasta grandes empresas. Éste es uno de sus puntos fuertes, ya que tiene la capacidad de coordinar la banca privada y la de inversiones, ofreciendo a las empresas familiares los servicios de banca de inversión, y de gestión de los patrimonios. “Nuestra relación con los clientes es a largo plazo.Normalmente, éstos permanecen con UBS durante tres generaciones”, señala.
En 2007, el banco suizo ha participado en los estrenos en Bolsa de Criteria, Clínica Baviera y Rovi. También ha sido el broker de Enel en la compra del 24,97% de Endesa y el encargado de diseñar la emisión de convertibles mediante la cual Manuel Jove, ex presidente de Fadesa, se hizo con el 5% de BBVA. Como asesor, UBS ha estado, entre otras, en la oferta de Enel por Endesa, en la adquisición por Cinven deUSP Hospitales, en la venta del 2,4% de Metrovacesa por la CAM o en la propuesta de British Airways sobre Iberia.
El Grupo. UBS
Su beneficio el pasado año se elevó a 11.357 millones de francos suizos (6.780 millones de euros). UBS está presente en los mayores centros financieros, con oficinas en 50 países. Tiene más de 69.500 empleados, de los que un 39% están en América, un 37% en Suiza, el 16% en el resto de Europa y el 8% en la zona de Asia- Pacífico.

La jubilación

Cómo incentivar el ahorro a la jubilación: soluciones para una inversión en declive
Queridos nietos, os escribo desde mi jubilación, esa que, por otra parte, está cada vez más indefinida para vuestra generación. Al menos eso se desprende de un estudio realizado por la FEF (Fundación de Estudios Económicos) sobre los instrumentos financieros para la jubilación.
Probablemente si os hablo, a vuestra temprana edad, del problema demográfico me tomaréis por más anciano de lo que realmente soy. Pero lo cierto es que si bien en la actualidad el grupo de edad más numeroso dentro de la población española está entre los 30 y 34 años, para 2050, cuando se aproxime vuestra edad de jubilación, este grupo está previsto que sea el de 70 a 74 años. En pocas palabras, y tal y como sentenció César Molina, director del estudio, "cada vez vivimos más y trabajamos menos".
Pan para hoy pero, ¿y mañana?
Quién sabe si para cuando a los jóvenes les llegue el momento de la jubilación, tanto el Gobierno como la industria aseguradora hayan adoptado alguna de las medidas que se proponen en este estudio y se haya reabierto el debate de las pensiones. Desde crear una conciencia del ahorro en su generación, ya que actualmente la vivienda es el principal método de ahorro de los españoles -representa un 89,1 por ciento de su patrimonio-, hasta aumentar la cultura financiera de los ciudadanos, ante el gran desconocimiento que existe, por ejemplo, en torno al sistema complementario de pensiones .
Pero vayamos por partes. La FEF considera que el problema de las pensiones no tiene una única solución, pero sí existen varios caminos que tomar. Por un lado, prolongar la edad de jubilación y por otro, aumentar el ahorro de forma voluntaria o, si no, de forma coercitiva.
Es decir, contempla la posibilidad de hacer del sistema complementario, que es la forma privada de ahorro para la jubilación en España, algo obligatorio. Esto no es algo tan lejano, ya que tanto en Reino Unido como en Suecia se ha llevado a cabo esta medida, es más, en el caso sueco este sistema es de carácter público.
Sin embargo, lo que tienden a hacer la mayoría de los jubilados, algo que confirman los datos elaborados por Juan Fernández Palacios de la FEF, es, una vez llegado el momento de retirar el capital invertido en los planes de pensiones, hacerlo de golpe.
En el sistema individual un 90 por ciento de los jubilados liquidan el total de la inversión, frente a tan sólo un 3,3 por ciento que lo hace en forma de renta vitalicia. Y en este punto incide especialmente este estudio, al señalar la necesidad de que la industria aseguradora cree un mercado de rentas vitalicias para fomentar el ahorro familiar.
Ésta no es la única pata coja que tiene la mesa de los planes de pensiones. La FEF señala conveniente que el Tesoro Público emita bonos a 50 años. Además, según este estudio, debería incrementar la emisión a 30 años y contemplar la posibilidad de lanzar bonos indexados a la inflación española. Es decir, productos que vinculan sus rentabilidades al coste de la vida. Permiten al inversor esquivar el repunte de la inflación, al ligar al precio del bono el porcentaje en que suben los precios, y reflejándolo del mismo modo en la rentabilidad que ofrecen.
Otro de los instrumentos financieros a revisar sería la regulación sobre las hipotecas inversas, ligado al hecho de que hoy por hoy es el principal modo de ahorro de los españoles. Este estudio apuesta por una medida clara en torno a este tipo de productos. Y sería que al inicio de la operación, parte del capital se destinase a contratar un plan vitalicio, pensando en el momento en que termine el cobro de las mensualidades.
Y todas estas medidas, ¿por qué? Los datos hablan por sí solos. Las aportaciones a los planes de pensiones disminuyen considerablemente frente al crecimiento de las prestaciones. Es decir, en 2007 han entrado 6.931 millones de euros en el sistema, frente a los 7.819 millones del año anterior, mientras las prestaciones van en aumento.